Traços do fundador de sucesso

Não são poucas as histórias do negócio onde o fundador adquiriu genuinamente a visão do caminho a seguir que finalmente conduziu o negócio ao sucesso! Isso em geral, decorre da forma pela qual o fundador vislumbrou uma oportunidade e ter acertadamente encaminhado suas iniciativas.

O sucesso explica e justifica o acerto, constituindo assim tanto uma confirmação técnica, como um reforço ao pensamento de que a própria visão é a mais acertada. Por vezes limitando-a à única alternativa considerada correta.

É lógico também assumir que, com o aumento de experiências, entre erros e acertos, o fundador de sucesso tenha adquirido uma grande aptidão em conduzir novos acertos através do aprofundamento da percepção de situações e decisões inerentes ao negócio.

As exceções a esta regra, eventualmente ocorrem quando se unem uma excessiva autoconfiança a cenários muito diferenciados do original conhecido. A tendencia de se repetir o caminho original por vezes sem se aperceber de riscos e erros, resultado de falta de planejamento.

Situações estas onde são menosprezadas por desconhecimento ou por arbítrio, as várias ferramentas de gestão estratégica que nos propiciam racionalizações sobre os diferentes ângulos dos cenários. Assim não aprofundando as considerações e enfraquecendo as decisões.

É razoável admitir que tampouco ferramentas de planejamento estratégico e de inteligência de mercado aplicadas sem a orientação de um especialista e sem a devida confrontação com as experiências originadas pela evolução do negócio, levem muitos executivos a decisões tão equivocadas quanto àquelas arbitrariamente (parágrafo anterior).

Em comparação, um soldado veterano que não se atualizou com o uso de armamento moderno pode causar os mesmos equívocos daquele jovem soldado que recebe o treinamento sobre a tecnologia de seu armamento, mas desprovido da experiência de campo.

É menos corriqueiro assistirmos a um fundador de sucesso aplicar-se nos estudos de ferramentas estratégicas, ferramentas de mercado e gestão, se rejuvenescendo, e discutindo com as novas gerações os aspectos de uma aplicação racional destas metodologias, bem como transferir a eles os aspectos fundamentais de sua experiencia.

Quando essa aplicação ocorre, o caminho de sustentabilidade do negócio pode se apoderar de uma grande robustez.

O Viés técnico

Não é raro observarmos na indústria, o sucesso de um negócio iniciado com uma proposta de valor fundamentada – quase que exclusivamente – em aspectos técnicos.

Enquanto nas grandes corporações, a área de P&D busca a inovação, em negócios que iniciam pelo empreendedor de sucesso – que também inclui as startups – a excelência técnica de uma única pessoa pode gerar uma interessante alavancagem inicial do negócio.

O risco, que pode comprometer e desestruturar o negócio consiste na expansão gradativa, com a necessidade do aumento de pessoas envolvidas ou até de novas unidades de negócio, sem a correspondente e devida evolução dos processos de gestão e governança.

A multiplicação de atividades é suportada por uma expansão de mercado que possa trazer as vendas a níveis crescentes, o que por sua vez demanda o aprimoramento das habilidades de vendas. Estas habilidades são bastante distintas das habilidades técnicas originalmente desenvolvidas. Programas de desenvolvimento propostas de valor, de descrição de processos e treinamentos passam a ser um novo fundamento. Que por vezes é relegado.

No campo das finanças, devido a esta orientação em fundamentos técnicos, temos visto empresas que desacreditam da utilidade das ferramentas de gestão financeira, por desconhecimento ou desatenção a esta área, perdendo no crescimento, a oportunidade de consolidar a adequada estruturação financeira do negócio.

Um exemplo típico dessa questão é a falta de equacionamento do capital de giro durante a expansão, deparando com dificuldades devido ao planejamento incompleto dos recursos.

A gestão de pessoas é um terceiro fator crítico no desenvolvimento de uma empresa com alta ênfase técnica. A visão tecnicista comumente se distancia da humanista, causando especialmente a falta de empatia, com consequente déficit na comunicação. Perde-se assim a harmonia na liderança e a gestão eficaz no crescimento do negócio, por se adicionar mais pessoas e não as envolver adequadamente. Não as engajar.  

Erros nestas três áreas de negócio, mercado e vendas, finanças, liderança e gestão de pessoas, têm convertido excelência técnica em desastres frustrantes.

A tomada de decisão – influências do caráter decisório na gestão

O fundador tem, por característica ao iniciar seu empreendimento, de tomar todas as iniciativas, informar-se, decidir e encaminhar suas ações.

A formação de lógica e experiência no processo de tomada de decisões, bem como colocá-las em prática, executá-las, constituem a atuação que caracteriza o negócio. Atuação essa que constitui um “solo”, antes de que ocorra uma expansão que solicite a formação de uma equipe.

Reconhecemos por isso na grande maioria dos empreendedores, perfis comportamentais de execução e dominância nas ações. Justamente deste perfil se criou o termo “executivo” para denominar os profissionais contratados para as funções de comando.

Toda a expansão iniciada através da contratação dos primeiros executivos, gerentes ou líderes na estruturação do negócio, demanda cuidados interessantes para o sucesso da transição. Entre esses destacamos o treinamento prático das pessoas chave, a cultura da comunicação na empresa, gestão da análise de risco, processo de delegação e compartilhamento de poder.

o   Treinamento prático das pessoas chave – a efetiva transferência dos aspectos decisórios e da experiência acumulada no período “solo” passa a ser uma nova tarefa ao fundador, antes acostumado a puramente executar, agora demandando o bem informar. A necessária troca de experiência demanda também curiosidade e interesse por parte dos novos líderes, de forma a extrair do fundador as essências de sua experiência. Tarefa que demanda destreza social e iniciativas.

o   Cultura da comunicação na empresa – o perfil de executor do fundador não é automaticamente associado ao perfil de comunicador, que muitas vezes dificulta o processo de transição, o desafio ao fundador na expansão também é o de aprimorar sua comunicação.

o   Gestão da análise de risco – intrínseco nas tomadas de decisões históricas do fundador está a visão dos riscos. O desenvolvimento do processo de transparecer os fatores críticos de sucesso, a modelagem formal do negócio, planos escritos e declarados, passam a ser fundamentais. Há muitas ferramentas de gestão para isso, que passam a ser objeto de desenvolvimento da organização.

o   Processo de delegação – trata-se de uma nova tarefa do fundador preparar-se para a delegação de suas atribuições, em novo foco que altera muito sua atuação e intensifica o relacionamento interpessoal.

o   Compartilhamento de poder – é primordial a atribuição de responsabilidades e autoridades para os novos líderes. Nova tarefa que demandará do fundador a dedicação à concepção do desenho organizacional, bem descrevendo as funções e organizando os processos decisórios, para dar início ao processo de governança e gestão.

Para o desenvolvimento de todas essas “novas funções” na história de uma organização, especialmente na fase de sua primeira expansão, processos de mentoria, suporte à gestão, implementação de governança, são potencializadores e maximizadores de resultado de uma empresa familiar.

Nesse aspecto, a Wave constitui em sua equipe, uma vasta e profunda experiência para o desenvolvimento dos negócios, focando o suporte desde o início da expansão até o desenvolvimento corporativo e societário, suportando cada desafio com envolvimento e realizações.